心静志远

这个浮躁的社会,需要独立思考

《创业小败局》 读书笔记



推荐序2  失败是一种可以倒推的因果

世上只有锦上添花的资本家,没有雪中送炭的真金白银。

思考:企业应该在顺境的时候就开始融资,而不要等到逆境时。

资金问题不能只是财务的问题,作为CEO必须时刻关心企业的资金流转,做好现金流储备以防过冬。其次,做很多事情都是可以不花自己的钱去做的,比如供应链金融,让自己拥有更多的现金流。


1.资源是饼,也是坑

但资源依附型的创业者在进行决策时,会不由自主地降低风险的权重。

思考:我们拿顺丰的快递和品牌作为自己的优势,一度天真的认为欠顺丰的钱可以不着急还,然而这个资源优势在当今却成了我们最大的成本,压的我们喘不过气,更要命的是在我们出现财务危机时顺丰逼债,停掉我们的业务,让我们雪上加霜。今天的优势可以成为明天阻碍你前进的负担。


3.被抛弃的巨鲸

只有生存下去才配谈理想。


4.传统企业的转型之思

问题,最要命的还是库存同步有问题,前端页面和后台的销售数据不匹配,导致的结果是:多卖了,没货发。

思考:我们是怎么解放超卖问题的?


4.传统企业的转型之思

9月份积压下来的大量订单,直到第二年1月份才处理完毕。

思考:这跟我们九月份香港仓爆仓很像,我们十万单消化了一个月。


4.传统企业的转型之思

一千多万对于很多互联网出身的电商老板来说不算什么,但中和是传统贸易出身的,还是习惯按照传统企业的眼光来看,花一分钱就要做一分事,还不习惯互联网的烧钱方式

思考:传统企业与纯电商企业在文化上还是有很大差益的。


5.猝死的“中国最佳商业模式”

大浪退去才知道谁在裸泳。


5.猝死的“中国最佳商业模式”

亿佰购物没有自己的品牌。王愚举了一个很简单的例子:你去俏江南吃饭,你会知道俏江南是一个品牌,但是你永远不会知道你的厨子是谁。同理,你知道产品是各个银行的,你不会知道是亿佰购物做的。

思考:如果我们去做国外商品与国内商品的通道,那么我们会逐步成为中间商,逐步丧失掉自己的品牌。


5.猝死的“中国最佳商业模式”

独立的B2C在没有流量的情况下很难生存。

思考:作为海淘B2C,流量真的太重要的了,有流量时每天几万单,没流量是几千单,差别很大。


5.猝死的“中国最佳商业模式”

无流量、无资本支持就无竞争优势。

思考:当前我们要完全脱离顺丰,无论是业务合作、企业主体还是股权结构都要与顺丰划清界限。那我们到底有什么优势呢?没有流量注入,没有资本支持下的丰趣海淘将何去何从?


5.猝死的“中国最佳商业模式”

亿佰购物大量丢货、延迟发货、客服不反馈等等问题的讨论,物流体系的建设被长期忽视。

思考:针对这点,我们也遇到了坑,922手机狂欢节直接把仓库打爆,让仓库的作业能力急据下降了70%,十万单发了一个月,在此期间各个海关的政策受58号文件影响而突变,我们使用的多个三方支付企业出现线上故障,自己系统的问题等一大堆问题汇聚在一起,使得我们物流时效受到严重影响。每天的客诉呈直线上涨,客服已经忙不过来了,破窗效应开始蔓延。不过,我们投入到了客服和物流上,有效控制了问题的扩大。


5.猝死的“中国最佳商业模式”

这种商业模式其实是在产业链和价值链的动态变化中根据现有形势所产生出的一种临时模式,具有非常强的时效性。

思考:说的产业链和价值链,我认为如果我们转型去朝下做,做跨境的解决方案,会让我们的价值大打折扣,我们离最有价值的地方越来越远了。在电商的整个价值链中我认为用户是最值钱的。


5.猝死的“中国最佳商业模式”

亿佰购物的寄居式商业模式对于下游的品牌商来说不可能像携程那样为酒店带来超过20%的付费客户,对上游的银行它也仅仅是一个试验产品和外包服务而已,没有帮他们开拓新客户,而是对他们现有客户的维护和再消费而已,没有太高门槛。这样的临时模式注定不能长久,但却又看不到模式调整的可能,所以这样的道路注定从一开始就是有问题的。

思考:对于我们将来可能转型做中间商服务平台的决策,我不看好,只为我看不到我们的核心价值,当市场上出现比我们更便宜的服务商时,我们的客户就会流失,我们会再次陷入价格战。那我们如果要转型,该怎么走呢?


3.县级互联网创业的启示

互联网创业是讲究团队作战的,需要产品、技术、市场、销售团队紧密配合,每个方面都不能有明显短板,否则很容易被替代竞争性产品击败。

思考:海淘项目最大的短板在于没有合适的运营团队。看人不行,导致请来不干静的COO赶走了想做事情的运营团队。长时间运营空缺,产品补位,让一群不懂的人指指划划,我想不通能做出啥有竞争力的产品。


4.“草根牛博”分家记

这段经历让我认识到,创业一定要先小人后君子。

思考:我就犯了一个错误。太相信别人,工资 股份这事总感觉不好意思拿上台面说,最后让自己吃了个大亏。


4.“草根牛博”分家记

股权结构设计是一个企业很根基层面的设计,股权结构如果不合理,企业也就很难走得长远。很多缺乏经验的创业者都会在初期股权结构的设计方面不太注意,从而在后期要付出很大的代价去解决。

思考:股权结构一旦承诺下去就应该去做,无论业务多忙,特别是创业公司,前期大家可以靠激情,但激情过后终究会落到现实生活中,迟迟不给股权,推了一年多,难免大家会人心涣散。


5.盛世合兴生死危局

合资这种合作方式本身就是一个相当不稳定的结构,合资双方各有诉求,决策主体模糊,一旦有一方对经营理念、战略方向不认同或者经营状况不够满意,就会出现合资双方分立的局面。


6.饮鸩止渴只有死路一条

从商业模式的角度来看,郑立做视频聊天室的选择是没有问题的,只不过对于用户需求的判断上出现了很小的偏差,导致产品运营上走了一条极端路线,最终陷入色情表演。

思考:创业公司一定不要做可能触范法律的事情,也不能为了迎合投资人而造假。现在的刷单、刷日活的市场很不健康。


1.生鲜O2O探路记

尤其是创业初期,还是需要一些“强运营”的策略,否则很难吸引大量客户的注意力。流量都没有,何来转化率?

思考:创业初期流量真的很重要,当时我们几乎每天都再为流量犯愁。团队想尽一切办法去获取流量。


1.生鲜O2O探路记

无力掌控货源供应链。所有做大的电商几乎都有同样的战略举措,就是加强对上游货源供应链的掌控。而果仔快跑因为初期业务并不顺利,手中寥寥的订单无法为其增强对货源的话语权,成本都控制不住,就更不用说品质控制了。

思考:做电商大家都知道供应链的能力是核心竞争力,但是所有竞争者都在打造供应链体系的时候,强者为王,它们会逐渐建立起竞争壁垒,那些没跟上的想超越就基本不可能了。针对目前我们在海淘环境中的位置,我没有想到我们具有的优势。我们一直都在说打造供应链体系,可是在货源、议价、品控、渠道上看,我们并没有多大建树。其次,供应链系统绝对不是靠几个人的加班来让它变成你的优势的。


2.自己造出的“成本黑洞”

当西米网每天的网上订单超过300单的时候,它在物流配送方面的硬伤显现出来了:既无法保证速度,也无法保证商品包装的完整性。

思考:订单的激增如果控制的不好会让仓配承担很大压力,有些时候发货时效的延迟会倒致用户对辛辛苦苦建立起来的品牌大大折扣。所以只求GMV的最大值并不一定是好事情,应该全盘考虑,在单量和体验上寻求一个折中点,如有必要可以采取一键售罄来停止单量。


2.自己造出的“成本黑洞”

自建物流和仓储是刘源的致命败笔,那都是像凡客、京东这样的大电商平台才干的事情,那得对渠道和货物周转有丰富经验,得能精密地平衡业务规模和成本,盲目自建物流和仓储很容易让自己陷入“成本黑洞”,最后死都不知道怎么死的。

思考:能借力的最好借力,如果能把拿仓转化为你的实力,那无可厚非,不同的领域还不太一样,对于跨境电商来说,没有海外仓和保税仓你的服务品质就很难把控,如果自己拿仓,这个成本也很大,这个时候就要看公司的当前财务情况和发展战略了。


2.自己造出的“成本黑洞”

尽管刘源想象得很好,线上线下结合,类似于O2O模式,但在线上都没做到极致、资金又不到位的情况下,贸然地分散资源做线下实体店,那不是自己找死?更要命的是,西米贸然地把品类扩到水果、茶品等,水果是易损耗的品类,哪里像干果等零食易于控制成本。

思考:再次谈到资金,不要以为钱花不完就可以给你无限的试错机会。


2.自己造出的“成本黑洞”

其实赔钱的原因无非两点:1.无法系统性降低成本;2.无法有效提高毛利率。”雕爷称,要么持续扩大规模,依靠规模效应来不断降低成本,以获得未来的利润空间——这是京东、凡客的路。要么,就只能通过价值创新,打差异化,来获得足够高的毛利率,支撑未来更加惨烈的竞争。

思考:降低成本和提高利润。


2.自己造出的“成本黑洞”

需要关注的是一个商业模式其本身如何实现盈利。而这个问题的答案也很简单,就是“我必须要成为一个品牌”,因为“你只有是品牌的时候,顾客才会讨好你,才会付更多的钱购买你的产品”。

思考:品牌。如果我们公司转型成为一个服务型公司,那势必会拆掉我们想要建立起来的品牌。没有品牌的企业很难有附加价值,想要高利润也变的不可能,只能挣一些辛苦钱。


2.自己造出的“成本黑洞”

配送时间不是小公司该做的。

思考:现在是个O2O就在做限时配送,这个带来的仓配压力和成本会非常大。但是如果自己不做仓配,转而使用三方仓配,服务的质量会有一定的下降。


3.产品先烈者的回响

事实上“时机掌握”才是它的真实含义。而这种时机的掌握通常是多维度的,除了时间这一表象外,“政策”“用户习惯”“商业模式”甚至“风投喜好”都是这错综复杂的“时机”的组成部分。

思考:天时在现在的创业环境中凸显的越来越重要。


1.精锐教育的“北伐战争”

精锐的融资节奏也掌控得很好。据张熙介绍,上海首战告捷时,精锐拿到了A轮投资;2010年广州市场初显成效后,伴随而来的便是B轮融资。

思考:掌握好融资节奏能让公司安心的做业务突破,不会花太大心思想钱的事情,如果你一旦出现资金跟不上,就很容易跟别人拉开差据,而且还会影响团队的士气,破窗效应随之而扩大。在业绩有成效的时候就应该去想着融资,就好比在团队人员合适的时候招人一样,不要等到缺钱了才忙着去见投资人。


1.精锐教育的“北伐战争”

精锐的失败总体上来看是决策的失误,高估了自己的实力,低估了竞争的难度,对“自我的认知”的解读与“真实的市场”的判断之间出现了错位,就会让企业重大的决策出问题。

思考:我认为我们公司的CEO就是这样的,通过多次言语交流后发现他自大而不自知,很难相像他能带着我们走向成功。


1.精锐教育的“北伐战争”

而在危机之时,一旦市场收缩,对企业、人员信心伤害都会很大,最后只会导致团队全面崩溃,不仅是北伐失败,而且是全国扩张失败。

思考:企业业绩的变化跟团队的整体工作环境是强关联的。


2.要命的规模成长陷阱

最苦的时候是2012年8月,因为之前发展太快了,很多供应商的款付不出,员工工资也发不出,随后一系列的问题出来了。我就像被打入了水底,一棍子打进去之后,再也出不来了,然后就只有彻底转型了。

思考:丰趣海淘为什么会出现资金问题?之前的财务风险为什么没能提前预估?在资金出现缺口的时候不仅没有去想融资和降低成本,还在花费巨额资金请明星做代言。


2.要命的规模成长陷阱

企业发展到一定阶段,创始人管理能力的提升就成了企业发展最大的瓶颈。

思考:针对创始人能力不足时,创业伙伴该怎么办?


2.要命的规模成长陷阱

清楚认识自己业务的特点,扎实做好企业内部管理与运营体系建设,做好财务控制与现金流管理,是企业家必须要去攻克的成长瓶颈。

思考:内部团队管理、运营体系建设、财务控制、现金流管理,这么点真的很重要,每个点都不能落下。


3.“加盟店”让我赔了数百万

低估了人性。我对大大小小几十家加盟店的老板过于信任,没想到他们的商业道德底线较低,偷偷地去卖其他货品。当竞争对手偷偷地用更低的价格去渗透的时候,他们就背离了公司的体系。

思考:商场如战场,没有不变的忠诚,那只是筹码不够。人都是趋利的。


3.“加盟店”让我赔了数百万

“信义”这两个字才是真正的创业和生意之本。

思考:做生意跟做人一样,要有原则。


4.赚钱的快餐店之死

对于财务和资金链的把控,自己没有清晰的认识与理解,所以,最终被现金流拖垮和摧毁。

思考:死于资金链的企业太多了,京东那么大,它的现金流也不充足,更何况一般的小企业。


5.荒诞并购的野蛮式破产

有些人还是想在安博做点事儿,但没机会,这是由里面的体制决定的,比如用人唯亲、用人唯信这些东西,像黄劲的亲哥哥——黄刚在安博担任副总裁。

思考:用个唯亲,用个唯信确定能在一定程度上帮助业务增长,但一定要注意度,且给其它人一定的机会,否则其它一期真正的人才一定不会长久。


6.巴山农夫受挫记

殊不知,企业只有活下来才是王道,我们当初也是既被资方的战略逼得苦不堪言,也被天量的蔬菜压得踹不过气,死扛着高价不放。


6.巴山农夫受挫记

蔬菜货损率平均达到40%左右。相对稳妥的做法是自己组建物流车,尽管前期投入大,但如果决心扎根农业,这个投资是必然的,也是一次性投入。

思考:做生鲜对物流的依赖很强,使用第三方物流还是自建物流,很企业难以做出选择。自建物流会占用大量资金,是一个持久性投入;使用三方物流难以监管,服务质量不可控。


6.巴山农夫受挫记

如果有投资方介入,一定不要被对方抛出来的橄榄枝蒙蔽了双眼,更多时候要谨慎谨慎再谨慎,要看清资方的背景以及资方是不是真的有魄力。

思考:很多传统企业投资互联网相关产品的,大部分都以失败告终,传统行业对利润的短期渴望承受不起互联网产品的资金投入和长远利润。


6.巴山农夫受挫记

现在流行轻资产型模式,你做到小而美的话对于传统的农业也就是变相的轻资产企业了。

思考:轻资产模式,比如供应链金融,但是轻资产模式下一定要把自己的核心竞争力做出来,形成一定的竞争壁垒。


6.巴山农夫受挫记

因为全心全意去做一件事情,好过同时做两三样去分散你的精力。

思考:我很赞成创业公司去做小而美,而不是大面全。顺丰海淘一开始人本来就少,还开了三个业务线,一个做B2C(顺丰海淘),一个做M2C(留连项目),一个做O2O项目,由于竞争的是同一波后端研发,所以拿不到资源的O2O成员每天无所事事,产品经理索性买了一本IOS的编程书每天翻几页,这对公司和员工都是非常不利的。


6.巴山农夫受挫记

创业企业的资源能力不支持同时做两件事,这违反了商战中最基本的“兵力原则”。

思考:顺丰海淘在一开始就范了这样的错误,试错在财力、人力充足的条件下是允许的,但把握不好会让你赔了夫人又折兵。同时,在竞争以天计算的互联网,几个月会让你差距非常大。之前我们还不屑考拉海淘,但我们半年的内耗,已经跟别人不在一个量级上了。


6.巴山农夫受挫记

创业试错期需要一把手亲力亲为、在一线观察和决策,一把手的时间是最稀缺的,管理距离的扩大必然导致一把手的有效时间减少、管理效率下降,在创业初期的企业中一把手脱离一线常常是致命的。

思考:我们没有COO(被开),CEO、CTO离团队又非常远,很难相像这样的企业能够带领大家成功。


1.别拧着自己,也别拧着别人

李宁当时仍认为,把支出、冲量、再融资、再循环的“成熟”打法复制到礼品业可行。

思考:这是一种很猪的打法,但有时候你不得不当猪,只为企业要生存。


1.别拧着自己,也别拧着别人

我让每个人的自私都能在一个框架里面变成公司努力的方向。我们现在很多新成立子公司的模式是,你是主要股东,这块业务你们来把控,利润你拿大头。

思考:尊重人性。


1.别拧着自己,也别拧着别人

电商以低成本甚至亏损来冲量融资的打法在行业发展早期赢得了风投的关注,但随着投资人对电商行业认知的逐渐深入,尤其是了解到冲量距离盈利还有很长的距离且风险不可控后,纷纷摒弃了类似的项目。

思考:但是这种玩法还是在跨境电商中被玩的不亦乐乎。现在的投资人为了降低风险,与企业之间做对堵协议,拿股份换收益。但一些企业为了达到这个目标,各种造假,刷单、刷日活等等。


1.别拧着自己,也别拧着别人

没有顺应人性。对于同一个创业目标或项目,不同的人必然有着不同的想法和预期。正如老板无法要求员工像自己一样为企业考虑(因为企业所有权不是员工的),创业领导者也无法要求跟随者都能像自己一样看待这份事业,只能从人性的角度充分考虑团队成员的利益点和立足点,才能让大家有更好的意愿和表现。

思考:顺应人性。我们的CEO曾经天真的对所有员工说,每个人都必须以创业的心态来工作,如果只是来打工的请离开我的团队。说出这样的话确实让人可笑。每个人的位置不同,利益点也是不一样的,把自己的片面观点强加于别人是不可行的。


3.零资金小团队的濒死经历

技术、产品和需求是三个层面的东西,在创业过程中的地位非常不一样。创始团队有一个技术,然后做出一个自己觉得好的产品去卖给自己认为有需求的客户。这是一个非常有问题的逻辑,也是非常典型的“自我”逻辑。创业的第一条就是去除“自我”逻辑,完全站在客户的角度,用他的需求来看问题。

思考:这就是技术型创业很难成功的一个因素。


3.零资金小团队的濒死经历

需要特别值得警惕的是,创始团队的分崩离析往往不是长期没有效益的问题,而是愿景不明晰的问题。因为短期内没有收入,甚至疯狂烧钱,还看不到希望的创始团队大有人在,在这种情况下,创始团队的文化建设,特别是愿景建设就显得非常重要。

思考:公司在困难的时候除了想办法解决问题外,最重要的一件事情就是团队文化的建设,因为大家可能受公司整体的氛围影响了士气,必须给大家坚持下去的勇气。


4.生死团宝

商业的本质还是趋利,无论是创业团队还是投资人都不是只求付出而不计回报的“天使”。

思考:任何人都是趋利的。


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